El primer incidente que causa una nueva incorporación rara vez nace de una mala intención. Más a menudo nace de una buena idea. Has encontrado en obleas de prueba un ajuste que mejora la uniformidad de la película, el rendimiento está en juego y quieres aplicarlo esta misma noche. El representante del promotor te dijo por teléfono que siguieras el plano, y una cuadrilla parada quiere empezar ya.
La gestión del cambio (MOC, management of change) existe precisamente para estos momentos. En manufactura, los puntos en los que cambian la mano de obra, las máquinas, los materiales o los métodos se suelen gestionar como puntos de cambio de las “4M”. Los mapas de la fábrica de semiconductores, la obra y la empresa TI de First Run incluyen misiones de las cuatro. Este artículo las usa para explicar las bases de la gestión del cambio que debe aprender una nueva incorporación.
Cambiar el método: cuanto mejor es la receta, más necesita un MOC
Esta es la misión del ingeniero de procesos de la fábrica. Un compañero ha comprobado en obleas de prueba que alargar un poco el paso de deposición mejora la uniformidad de la película, y producción quiere aplicarlo desde esta noche.
- Los datos son claros, así que meterlo esta noche en la receta de producción y hacer el papeleo mañana: Deficiente
- Hacer primero un “piloto” con lotes de producción en un solo equipo y ampliarlo si va bien: Arriesgado
- Conseguir el visto bueno verbal del jefe de sección, cambiar la receta y dejar una nota en el historial de cambios: Arriesgado
- Abrir un MOC con los datos, una evaluación de impacto y un plan de verificación con lotes divididos (split lot), y aplicarlo cuando se apruebe: Excelente
Las dos respuestas marcadas como Arriesgado son las dos formas más habituales de esquivar el control de cambios: reducir el alcance y conseguir el acuerdo de un jefe. La retroalimentación traza una línea clara en ambos casos. Un alcance más pequeño sigue siendo un cambio no aprobado, y al acuerdo de un jefe le faltan la revisión de impacto, la aprobación formal y el plan de verificación. Si algo sale mal, nadie puede explicar por qué cambió.
La frase de la retroalimentación de esta misión que conviene dejarle a cada nueva incorporación es esta: el MOC no es un proceso que bloquea las buenas ideas; es el proceso que permite que las buenas ideas lleguen a producción sin incidentes.
Una “versión corta” no oficial también es un cambio
En la misión del ingeniero de equipos, el mantenimiento preventivo (PM) de una cámara CVD vence esta noche, y planificación de producción pide aplazarlo tres días por los lotes urgentes (hot lots). La respuesta incorrecta que merece atención es hacer esta noche un PM corto que se salta la limpieza de la cámara y dejar el PM completo para la semana que viene. Es Deficiente. Un PM corto que no está en el procedimiento crea el estado más peligroso: completado en el papel, pero sin mantenimiento real.
Cambiar la forma de hacer un trabajo definido es un cambio, sea del tamaño que sea. Lo Excelente es revisar los datos de estado de la cámara y acordar con planificación de producción un aplazamiento aprobado o una franja horaria de menor impacto. Incluso un aplazamiento es una decisión controlada cuando va acompañado de evidencias, aprobación y monitorización adicional.
Cambiar equipos y materiales: cambios que el cliente debe conocer
En la misión de cliente de la fábrica, el contacto del cliente pregunta: le han dicho que un paso del proceso se traslada a un equipo nuevo y que también cambia el proveedor de un químico, e ingeniería dice que para el cliente no cambia nada porque la especificación es la misma. ¿Cuándo se lo van a comunicar?
- La especificación es la misma, así que para el cliente no cambia nada y no hace falta avisar: Deficiente
- Aplicarlo primero a unos pocos lotes y ver si el cliente lo nota: Deficiente
- Ponerlo primero en producción y avisar al cliente una vez confirmado que nada ha cambiado: Arriesgado
- Revisar los criterios de notificación de cambios acordados con el cliente y, si aplican, enviar por adelantado una PCN con datos de verificación y un calendario: Excelente
Incluso con la misma especificación, un equipo o un material nuevo puede traducirse en pequeñas diferencias en el producto del cliente, y por eso muchos clientes exigen aviso previo. Avisar después le quita al cliente la oportunidad de evaluar y elegir, y aplicarlo en silencio a unos pocos lotes convierte al cliente en sujeto de prueba sin que lo sepa. Una notificación de cambio de producto (PCN) es a la vez una solicitud de acuerdo y una forma de dar al cliente tiempo para proteger su propio producto.
Cambios de diseño en obra: una llamada no es una aprobación
Esta es la misión del ingeniero de contratos y costes de la obra. En un local comunitario de la tercera planta, los planos de arquitectura y de estructura sitúan un hueco de un muro en lugares distintos. El representante del promotor dijo por teléfono que se siguiera el plano de arquitectura, y una cuadrilla de encofrado parada quiere empezar hoy.
- Hubo una instrucción telefónica, así que empezar según el plano de arquitectura y arreglar el papeleo antes de terminar la obra: Deficiente
- Los planos del contrato son definitivos, así que decirle al promotor que no se puede aceptar ningún cambio: Deficiente
- Empezar por los muros que no parecen afectados, hacer fotos y resolverlo más tarde: Arriesgado
- Confirmar formalmente la discrepancia mediante una solicitud de información (RFI), obtener la revisión estructural y el impacto en coste y plazo, y emitir la orden de trabajo cuando la dirección facultativa y el promotor lo aprueben; mientras tanto, trasladar la cuadrilla de encofrado a otra zona: Excelente
Mover un hueco sin revisión estructural puede dejar fuera refuerzos, y una instrucción verbal no da base para reclamar coste ni plazo. La última frase de la respuesta Excelente también importa: mientras se espera la aprobación, la cuadrilla parada pasa a otra zona para limitar la pérdida de plazo. Seguir el control de cambios no significa parar la obra.
En la misión de dirección facultativa del mismo mapa, se descubre armadura colocada según una revisión anterior del plano. Redibujar deprisa el plano de taller para que coincida con lo construido y presentarlo con la fecha de hoy es Deficiente. Ajustar el plano a la obra se salta la revisión del diseño.
Cambiar personas: cuando caduca una cualificación
La última de las 4M es la mano de obra. En la misión de auditoría del cliente de la fábrica, se descubre que dos operarios de un proceso crítico tienen caducadas sus certificaciones de formación. Lo Excelente es aceptar el hallazgo y contenerlo de inmediato, retirando a esos operarios del proceso hasta que se vuelvan a certificar, y después comprobar si existe el mismo hueco en otros puntos y responder con causas y acciones en un calendario. Pedir al equipo que rellene los registros que faltan antes de la reunión de cierre es Deficiente: crear registros a posteriori es falsificación.
Las solicitudes de cambio en una empresa TI funcionan igual
Las misiones de PMO del mapa de la empresa TI siguen el mismo principio. Cuando un cliente pide una funcionalidad nueva y grande cerca de la fecha límite, lo correcto es registrar una solicitud de cambio, evaluar su impacto y acordarla antes de aplicarla. Aceptarla y meterla con calzador es Arriesgado; negarse en redondo es Deficiente. Antes de aplicar un cambio aprobado, actualiza las líneas base de cronograma y alcance e informa al equipo; comunicarlo solo de palabra, o ponerse directamente a programar, es Arriesgado.
El orden básico de la gestión del cambio
Las respuestas calificadas como Excelente en todos los mapas forman una secuencia válida en cualquier sector.
- Reconocer un cambio como cambio: una versión corta, un piloto o un atajo siguen siendo cambios.
- Reunir las evidencias: los datos y el motivo del cambio.
- Evaluar el impacto: otros productos, pasos posteriores, coste, plazo, clientes.
- Planificar la verificación: lotes divididos, nuevos ensayos, revisión estructural.
- Obtener la aprobación: de quien está definido como aprobador, no un visto bueno verbal.
- Comunicarlo: revisar los criterios de notificación al cliente, y actualizar y compartir la línea base con la obra y el equipo.
- Buscar qué se puede hacer mientras tanto: reasignar personas, empezar trabajos que puedan avanzar en paralelo.
Lista de comprobación para formar en gestión del cambio
- ¿Se explica que aplicar de inmediato un cambio bienintencionado es una respuesta incorrecta?
- ¿Cubren las misiones que reducir el alcance o un visto bueno verbal no sustituyen a la aprobación?
- ¿Cubren que una versión corta no oficial de un procedimiento es un cambio?
- ¿Cubren que puede hacer falta avisar al cliente aunque la especificación sea la misma?
- ¿Hay una misión que distinga una instrucción verbal de una aprobación formal?
- ¿Se califica como Deficiente ajustar a posteriori los planos o los registros a los hechos?
- ¿La respuesta correcta incluye una forma de mantener la obra en marcha mientras la aprobación está pendiente?
Para las reglas de diseño comunes a todos los sectores, lee Escenarios de onboarding para sectores más allá de TI. Cuando un cambio provoca un problema, el análisis se explica en Análisis de causa raíz más allá del error humano.
Prueba situaciones reales como misiones de onboarding
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